Reconocer el momento: “hay un tiempo para todos y para los que vienen también”
Fernando Castro, CEO y vicepresidente de Industrias Guidi y miembro del GV307, recorre las decisiones que transformaron la empresa familiar y los aprendizajes de liderar entre apuestas, cambios y relevos generacionales.
Hay momentos que pueden cambiar el rumbo de una empresa. Reconocerlos exige mirar más allá de las circunstancias inmediatas y entender qué pide cada etapa: cuándo apostar, cuándo cambiar, cuándo abrirse a nuevas perspectivas. A lo largo de más de seis décadas, Industrias Guidi atravesó distintos ciclos de crecimiento y contracción. Uno de esos momentos llegó a fines de los 90, cuando Toyota comenzó a producir en la Argentina y la empresa familiar decidió apostar a crecer junto con la automotriz japonesa.
¿Qué momento atravesaba Industrias Guidi cuando llegó Toyota al país?
Industrias Guidi tiene una historia de más de 60 años. En los años 60 y 70 llegó a tener 600 personas y trabajaba tres turnos en una sola planta, con divisiones de fabricación de equipos pesados, elementos agrícolas e industria automotriz. Después, durante los 80 no le fue tan bien y en los 90 llegó a tener solo 100 personas y trabajar tres veces por semana.
Fue entonces cuando vino Toyota al país y vio una empresa con mucha infraestructura, con los fierros para desarrollar un proveedor estratégico para el futuro. Eso nos obligó a crecer sostenidamente, hacer grandes inversiones, profesionalizar la empresa y cambiar ese mindset hacia una producción LEAN. Fue un cambio cultural muy grande, pero creo que la clave estuvo en decir: “estamos dispuestos a aprender”. Y los japoneses, largoplacistas como son, vieron ese potencial.
La oportunidad estaba ahí, pero había que reconocerla y decidir hasta dónde apostar. Tu madre, Janet Guidi, estaba entonces al frente de la empresa. ¿Qué vio ella en ese momento?
Creo que su mayor virtud fue entender que la apuesta de futuro era crecer con Toyota. Sin ella creo que no hubiese pasado. Tenía una visión de largo plazo, muy estratégica: “Acá está el futuro, acá es donde tenemos que volcarnos y poner todos nuestros esfuerzos”. Ese fue su mayor acierto.
¿Qué cambios exigió en la empresa una apuesta de esa magnitud?
Un punto fundamental de su gestión fue profesionalizar la empresa: traer gente muy capacitada, que venía de multinacionales, sumarla al proyecto y hacerla parte. Mi madre prefería delegar, armar equipos y estar en las cuestiones más estratégicas, pero no en el día a día, en el microdetalle. Creo que eso fue lo que marcó el camino. Al mismo tiempo, entendió que para acompañar a Toyota había que invertir.
¿Qué significó esa inversión en la práctica?
Cuando fue la crisis de las subprime en Estados Unidos, compramos una prensa de 2.500 toneladas. Había un proveedor necesitado de cash y era una gran oportunidad porque estaba muy económica. Compramos ese equipo, que pesa unas 700 toneladas, sin saber muy bien qué íbamos a hacer, dónde lo íbamos a instalar o si íbamos a tener trabajo para eso. Cuando la trajimos a la Argentina, la decisión era: ¿ampliamos la planta de Burzaco o hacemos una nueva más cerca del cliente?
Decidimos comprar un terreno de 10has, a quince minutos de Toyota, colocar esa prensa ahí y arrancar con la planta de Zárate, sin tener una orden de compra. Cuando desde Japón vieron la planta hecha y la prensa instalada, se llenó de trabajo, hasta el punto de que no entraba un alfiler, y fuimos tres veces premiados varias veces por Toyota Motor Corporation. Para llegar a los volúmenes que tenemos hoy hubo que invertir muchísimo, no solo en fierros y tecnología, sino también armar un equipo a la altura.
El liderazgo puede verse como una montaña rusa: tomar decisiones sin saber qué hay después de la próxima curva. En ese sentido, liderar también es apostar. ¿Zárate fue uno de esos momentos?
Sí, es apostar, y apostar a lo que a uno le gusta, porque para apostar también podés ir al casino. Nosotros dijimos: “Es una oportunidad, tomémosla”, confiando en que Toyota iba a seguir creciendo en el país. Creo que en cualquier lugar del mundo nadie tiene la bola de cristal y siempre hay cierta incertidumbre y un riesgo. Sobre todo ahora, que todo es tan complejo y cambia tan rápido.
¿Qué aprendiste de esas decisiones?
Que los riesgos hay que tomarlos, que si uno no los asume nunca va a lograr algo extraordinario. Obviamente hay que planificar y analizar: cuando compramos esa prensa también estuvimos mucho tiempo pensando cuál era la mejor forma de instalarla, cuál era el mejor layout. Además, aprendí que los éxitos son de todo el equipo. Tenemos gente que está hace muchísimos años en la compañía, que le pone muchísima pasión, y cuando todos empujan para el mismo lado las cosas se dan.
El tiempo de cada generación
En una empresa familiar, reconocer el momento también implica entender cuándo asumir nuevas responsabilidades y cuándo dar lugar a quienes vienen detrás. En el caso de Fernando, ese recorrido no comenzó con un destino prefijado. No creció con el mandato de incorporarse a Industrias Guidi ni orientó inicialmente su formación hacia la industria.
Entonces, ¿cuándo decidiste entrar a la empresa?
Nunca tuve la presión de entrar en la empresa y mi formación fue por otro lado: estudié un poco de Imagen y Sonido, después Relaciones Internacionales. Más tarde estuve casi un año en Francia, estudiando en la Sorbona para perfeccionar el francés. Creo que tomar distancia, salir un poco de la zona de confort, me abrió la cabeza. Cuando volví hice un clic y quise empezar a trabajar en la empresa, probar si me gustaba o no.
Empecé en Burzaco, en el piso de planta, en la oficina técnica de soldadura, trabajando con un ingeniero. En ese momento ya estaba en marcha el proyecto de Hilux y ahí empecé a tomarle el gusto a los fierros. Y después, sin darme cuenta, pasaron veinte años. Desde hace tres, compartimos la dirección de la empresa con mi hermana, Carolina Castro: yo como CEO y vicepresidente y ella como presidenta del Directorio.
¿Cómo es conducir la empresa entre hermanos?
Mi hermana tuvo roles en importaciones y administración, después trabajó unos años en el sector público y volvió a la empresa. Yo hice un camino mucho más técnico, de producción e ingeniería. Hoy ella está más involucrada en finanzas y Recursos Humanos, y yo en otras áreas, pero las decisiones importantes las tomamos juntos y también con la mesa de dirección. Algo muy bueno de la gestión de mi madre fue profesionalizar la empresa, incorporar gente con mucha experiencia en multinacionales. Las decisiones las compartimos con ellos.
¿Cómo fue ese traspaso de la conducción?
Mi madre se retiró. Solo viene a veces a las reuniones de Dirección, pero realmente se retiró. Creo que es el ejemplo de alguien que dijo: “Yo me voy y me voy”. En las empresas familiares las sucesiones y los cambios de mando suelen ser difíciles. Ella dio una señal para el resto de la empresa. Es como que hay un tiempo para todos y hay un tiempo para los que vienen también.
Ahora son ustedes quienes empiezan a pensar en “los que vienen”. ¿Cómo están preparando a la próxima generación de líderes de la empresa?
Nuestro legado es continuar el cambio que comenzó mi madre y pensar en una próxima generación que sea la mesa de dirección para los próximos años. Eso también es desafiante, es como ir reconvirtiendo: la rueda no para, pero van cambiando los jugadores. Lo venimos trabajando con un plan. No es que de un día para el otro alguien va a ser el próximo director. Es gente que viene preparándose, que lo sabe con anticipación, y toda la organización también lo sabe. Y la postura de Janet también marca lo que hay que hacer: cuando necesitamos su opinión, se la pedimos, pero ella es muy respetuosa de nuestras decisiones. En ese sentido creo que es muy sano.
Volver a tomar distancia
Aquel viaje a Francia le había permitido a Fernando salir de su zona de confort y mirar su futuro desde otra perspectiva. Dos décadas más tarde, vuelve a buscar deliberadamente miradas diferentes. Vistage se convirtió para él en una forma de tomar distancia de una industria que conoce muy bien y acercarse a otras realidades, experiencias y formas de pensar.
¿Qué encontraste en Vistage?
Me gusta mucho la diversidad, porque hace veinte años que estoy en automotriz y estoy muy seteado para esa industria. En Vistage tenés empresas, emprendimientos, realidades y formas de pensar y dirigir diferentes. A veces uno tiene problemas en la empresa, los tira arriba de la mesa y recibe opiniones de gente que viene de otras realidades.
Tengo compañeros que están en tecnología y es muy divertido porque yo vengo de una empresa donde todo es tangible: cuando me toca ser host, los llevo a la planta, pero cuando les toca a ellos vamos a un restaurante porque no hay nada físico. Eso te da diversidad, te da aire fresco.
¿Y esa mirada diferente también te sirve para pensar nuevos negocios?
Sí. Nosotros estamos viendo nuevos negocios porque sentimos que tenemos equipo. Es más, hay gente muy valiosa que se está retirando y pensamos que con ellos podemos hacer otras cosas. Para eso también quería una mirada fresca, entender un poco la dinámica de una startup o de empresas más chicas. Estamos en ese proceso de diversificar y me sirve mucho ver qué hay afuera de esta industria, que es muy particular.
Mientras exploran esa diversificación, ¿qué viene para Guidi?
Queremos diversificar, pero dentro de Guidi tenemos proyectos que, si llegan a salir, van a ser muy grandes y van a requerir un montón de esfuerzo. Este es un transatlántico que va a tener su montón de desafíos. Nos divierte hacer otras cosas, pero Guidi tiene mucho por delante si las condiciones se dan y esos proyectos salen. Van a ser años de muchísimo desafío.