Casi 80 líderes viajaron juntos a China en abril de 2026: siete días, tres ciudades —Beijing, Shanghai, Shenzhen— y decenas de empresas visitadas. José Luis Fransen (Fatech) y Mariela Weisborg (Vital Socorro Médico) coinciden en algo que no esperaban: lo que más los transformó no fue la tecnología que vieron, sino lo que les pasó a ellos mientras la veían.
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El primer error de mirar a China es querer traerse una receta. Para Fransen, esa expectativa está condenada de entrada: la escala simplemente no es comparable.
“A China no hay que copiarla. Es imposible. Lo más importante es aprender cuál es su lógica, entender cómo piensan.” — José Luis Fransen
Quedarse solo en la superficie tecnológica termina generando el efecto contrario al buscado: en lugar de una hoja de ruta, se construye una justificación para no moverse.
“Si nos enfocamos solo en la tecnología, lo que nos llevamos son excusas: nosotros con una pyme nunca vamos a poder estar a ese nivel. La excusa es el tren que viene a 300 km/h.”
China pasó de ser la fábrica del mundo —ejecutar diseños que llegaban ya terminados desde afuera— a desarrollar investigación y desarrollo propio. El cambio de posicionamiento es total: ya no reciben un producto cerrado para fabricar, piden la idea para desarrollarla ellos mismos de punta a punta.
“Donde vos antes ibás con un diseño completo y ellos lo hacían, ahora te dicen: tráeme la idea y yo te desarrollo el producto.”
La lección no es sobre manufactura: es sobre posición estratégica. Quedarse fijo en un lugar de la cadena de valor, aunque hoy funcione, es la forma más segura de perder relevancia mañana.
Con 40 años de trayectoria en tecnología, el aprendizaje más incómodo que trae Fransen del viaje es precisamente sobre su propio campo.
“La tecnología no es lo más importante. En China nunca hablan de qué herramienta usan; hablan del valor que entregan.”
Esa distinción explica, para Fransen, por qué la mayoría de los proyectos de digitalización no llegan a buen puerto.
“Cuando hacemos doble clic y preguntamos qué valor te da el uso de esa herramienta, aparece el silencio. Eso hace que el 80% de las iniciativas de implementación tecnológica en empresas fracasen.”
De ahí surge una redefinición de innovación que corre el eje de “agregar” a “quitar”: innovar es dejar de hacer. Encontrar la forma de eliminar las cosas que menos valor generan y reemplazarlas por las que sí lo hacen.
No todas las visitas generaron entusiasmo inmediato. Weisborg admite que, frente a algunas empresas del itinerario, la primera reacción fue de escepticismo.
“Cuando íbamos yo decía: ¿esto qué me va a servir a mí?” — Mariela Weisborg
La empresa en cuestión tiene el 80% del mercado mundial de grúas portuarias y está presente en casi todos los puertos del planeta. Vista de manera superficial, es un fabricante de maquinaria pesada. Vista estratégicamente, es otra cosa completamente distinta.
“No fabrican grúas. Manejan el flujo del comercio internacional.” — José Luis Fransen
La misma visita, con dos niveles de lectura, deja dos aprendizajes distintos. Entrenar la mirada estratégica es, justamente, aprender a no quedarse en el primero.
Ver de cerca la escala y la velocidad de China puede paralizar tanto como inspirar. Fransen describe la primera reacción típica frente a semejante brecha, y el cambio de enfoque que la destraba.
“Lo primero que se te viene al ver todo lo que hay que cambiar es: es un montón. ¿Por qué no cambiamos el enfoque? En vez de pensar en ir de A a B, pensemos en cómo salir de A. El primer movimiento se vuelve posible.” — José Luis Fransen
Ese primer movimiento se potenció, además, por viajar en grupo. Distintas industrias mirando la misma empresa producían lecturas distintas en tiempo real, y comparar esas lecturas abrió ángulos que ninguno hubiera visto solo.
“Cuando visitabas una empresa y alguien te resumía lo que había visto desde su perspectiva, te dabas cuenta de que habían visto algo que vos no habías visto.” — José Luis Fransen
El journaling diario —escribir a mano las reflexiones del día— cumplió un rol clave para sedimentar lo vivido en una semana de estimulación intensa, donde era fácil que una idea desplazara a la anterior antes de terminar de procesarla.
Conclusión: El valor de un viaje como este no está en las fotos de las plantas más automatizadas del mundo. Está en el ejercicio de correr la mirada de la herramienta al valor, de la posición fija a la posición móvil, y de la parálisis frente a la brecha al primer paso posible. China no ofrece un modelo para calcar; ofrece un espejo exigente para pensar la propia estrategia.
Los takeaways finales de ambos resumen el espíritu del viaje. Fransen: la tecnología es un medio, lo que importa es la estrategia para extraerle valor. Weisborg se llevó vínculos, perspectivas y productos concretos, y sobre todo la confirmación de que el uso estratégico de la tecnología —no la tecnología en sí— es lo que marca la diferencia.
Para reflexionar
Si tuvieras que mirar tu propia empresa con la misma pregunta que se hicieron frente al puerto de grúas —¿qué es lo que realmente manejamos, más allá de lo que fabricamos o vendemos?—, ¿qué respuesta te sorprendería encontrar?
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