En este episodio de Empresarios que hacen bien, Guadalupe San Martín conversa con Analía Catanzaro —codirectora de Incalfer y CEO de Incalfood— y Lisandro Argul —CEO de Argul y director de operaciones en Libus— sobre cómo la digitalización transformó sus operaciones. No como un fin en sí mismo, sino como el camino para producir mejor, reducir costos y tomar decisiones con evidencia real.
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Guadalupe arranca preguntándoles cómo eran sus operaciones antes de meterse de lleno en la digitalización. Analía Catanzaro cuenta que Incalfer, la empresa familiar original, era completamente dueño-dependiente: trabajaba a pedido y sin líneas de producción estandarizadas. Cuando nació Incalfood, la visión fue otra desde el día uno: métricas claras, puestos definidos y producción continua.
El hito más concreto de esa transformación fue pasar de trabajar 8 horas diarias a producir las 24. “Empezamos con 8 horas y los desperdicios eran enormes. Pasamos a 16 y de 16 a 24”, cuenta Analía. La razón no es caprichosa: las extrusoras requieren trabajo continuo. Cada parada y arranque genera mermas que hacen inviable el negocio.
Lisandro Argul llega a la digitalización desde un lugar diferente: la frustración con los datos. Siendo estudiante de ingeniería, se obsesionó con mejorar la productividad de la planta y se puso a analizar las planillas donde los supervisores anotaban los motivos de cada parada. Lo que encontró lo dejó sin respuesta.
“Estábamos registrando la mitad de lo que nos estaba pasando. No podemos seguir anotando en papel.”
— Lisandro ArgulLa conclusión fue directa: si los datos estaban incompletos, las decisiones de mejora también iban a estarlo. Ese momento fue el punto de partida real de la digitalización en su operación.
Lisandro comparte uno de los casos más reveladores del episodio. Un cliente trajo un molde fabricado en Suiza que se rompía cada 24 o 48 horas. El cliente responsabilizaba a la operación; el proveedor suizo decía que lo estaban usando mal. Era un conflicto entre tres partes que no podía resolverse con argumentos, porque nadie tenía evidencia objetiva.
La solución fue monitorear cada variable del proceso cada 10 segundos durante toda una corrida de producción, y darle acceso remoto al fabricante suizo para que lo viera en tiempo real. A las 24 horas el molde volvió a romperse, con todos los parámetros registrados y disponibles para los tres.
“El suizo lo vio, dijo que si trabajaba de esa forma no se iba a romper. Lo dejamos corriendo. A las 24 horas se había roto y estaban absolutamente todos los parámetros de cómo había trabajado, ciclo por ciclo.”
— Lisandro ArgulEl resultado: Argul dejó de ser el problema. El dato no solo resolvió el conflicto; cambió la dinámica completa de la conversación.
Cuando Guadalupe pregunta qué indicadores usan para saber si las cosas van bien, Lisandro introduce el OEE —Overall Equipment Effectiveness— como el indicador madre de su operación. Lo explica así: mide tres dimensiones a la vez: cuánto tiempo está detenido el equipo, si está funcionando a la velocidad correcta, y si lo que produce cumple los estándares o genera errores.
“Hemos hecho mejoras en cosas que no creíamos que eran un problema. El cambio de setup entre productos resultó ser muy relevante. Cuando tomás acciones sobre eso, el impacto es gigante y las inversiones amortizan muy rápido.”
— Lisandro ArgulAnalía suma tres indicadores desde su perspectiva: el nivel de scrap, el porcentaje de productos no conformes y la ausencia de reclamos de clientes. Y agrega uno que sale del tablero operativo: el clima laboral. “Si la gente siente que el aumento de la productividad también repercute en su posibilidad de desarrollo, eso habla de si estamos o no haciendo bien las cosas”, dice Analía.
Antes de hablar de herramientas, Analía destaca algo que para ella es anterior a cualquier tecnología: la escucha activa hacia quienes operan los equipos. “A veces uno teoriza sobre cuál puede ser el problema, pero reunirse con los colaboradores que están al pie de la máquina logra soluciones enormes. A veces son ideas simples”, dice. Su ejemplo: reemplazar una bomba por un caudalímetro para controlar el agua en la masa puede evitar arruinar un batch completo, y esa idea suele venir del operador.
Lisandro agrega la condición que hace que estas iniciativas se sostengan: “Estas políticas tienen que venir desde lo más alto de la organización. Ningún proyecto que no escala hasta la máxima dirección puede tener éxito en el tiempo.”
Y cuando Guadalupe les pregunta por dónde empezar a quien todavía no inició este camino, Lisandro es directo:
“Hay que empezar por donde más duele. Medir dónde se está perdiendo más productividad, más dinero. Soy muy fanático del Pareto: siempre va a haber muy pocas causas que expliquen las mayores pérdidas. Es un error no arrancar por ahí.”
— Lisandro ArgulLa Industria 4.0 no empieza con sensores ni con software: empieza con la decisión de dejar de registrar en papel lo que se puede medir con precisión. El caso de Incalfood y Libus muestra que la tecnología no reemplaza la mirada del operador; la potencia. Y que los datos, cuando están bien tomados, no discuten: arbitran.
Para reflexionar
Si hoy analizaras tus propios registros de improductividad como hizo Argul con los de su planta, ¿qué porcentaje de lo que realmente pasa en tu operación creés que están explicando?
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