Lo que se aprende en una montaña rusa
Javier Amín, presidente de Hudson Best Kitchenware y miembro del GV307, atravesó pérdidas, reinicios, obstáculos y períodos de crecimiento acelerado antes de convertir a la compañía en un referente del mercado de productos de cocción. Una trayectoria de subidas y bajadas que también transformó su manera de liderar: del empuje para salir adelante a la capacidad de escuchar, aprender y pedir ayuda.
Quince años después de desembarcar en la Argentina, Hudson atraviesa un momento de consolidación y expansión. “Ya somos una empresa líder en el mercado de productos de cocción”, afirma Javier Amín, presidente de la compañía. Un posicionamiento que se atribuye al diseño de sus productos y a los años de inversión en marketing, pero también a una decisión que marcó un punto de inflexión: “entender la cocina como algo distinto” de cómo se la concebía tradicionalmente.
El modelo de negocio combina una amplia llegada al mercado local con una cadena de valor internacional. Hudson comercializa sus productos principalmente a través de grandes distribuidores —que abastecen a bazares, ferreterías y otros comercios de todo el país— y supermercados, mientras que el canal online constituye su vía de venta directa al consumidor. Los productos se diseñan y desarrollan desde la Argentina y se fabrican en China. A la vez, la marca avanza en su expansión regional: ya está presente en Uruguay y México y este año sumó Paraguay, Perú y Chile.
La foto actual, sin embargo, muestra apenas el punto de llegada. Detrás hay una trayectoria atravesada por pérdidas, reinicios, obstáculos y períodos de crecimiento acelerado. Una sucesión de subidas y bajadas que, en el caso de Javier, confirman que liderar una empresa se parece bastante a una montaña rusa, en la que no siempre es posible anticipar cómo será la próxima curva.
Volver a empezar
La primera gran curva ocurrió mucho antes de Hudson. Recién recibido y dedicado a la producción agropecuaria, Javier sufrió la muerte de sus padres, perdió los cultivos con los que trabajaba y decidió emigrar junto con su familia. República Dominicana fue el escenario de un nuevo comienzo.
Antes de Hudson tuviste una trayectoria vinculada con la producción de alimentos. ¿Cómo fue aquella primera etapa y qué ocurrió para que terminaras empezando de cero en otro país?
Me recibí de licenciado en Economía Agropecuaria en la Universidad de Belgrano y me dediqué a producir tomates, morrones y todo bajo invernadero, con una parte propia y también administrando otros invernaderos. Tuve un problema familiar: fallecen mis padres en un accidente automovilístico y, como mi producción era muy intensiva, si uno no está encima, los productos se pierden. Tuve la desgracia de perder todos los cultivos.
A raíz de todo esto tuve unas depresiones importantes y mi señora decidió que nos vayamos a República Dominicana, donde vivía su hermana, para cambiar un poco el aire. Nos fuimos con nuestros hijos, que en ese entonces tenían uno y dos años. Fue todo un desafío. Ahí tuve que arrancar de cero.
Entré en una cadena de supermercados como encargado de producción de vegetales y a los cinco años era gerente general del centro de distribución, al mando de 600 personas. Después me llamó la gente de Arcor México para ir a trabajar allá.
¿Qué aprendiste de ese desafío y cómo cambió tu manera de enfrentar lo incierto?
Irme a otro país me abrió mucho la mente, me hizo dar cuenta de que lo principal es la familia. Importa el dinero, pero lo primero es la familia, tenerla siempre cerca. A veces volvía a casa y encontraba a mi señora muy triste, yo también estaba muy mal. Pero estábamos ahí los cuatro juntos y eso nos hizo muy fuertes. El empuje para ver crecer a mis hijos, en este país nació mi tercera hija, que mi señora estuviera bien y salir a romper paredes, como decimos nosotros, es lo que me hizo siempre progresar y salir adelante.
Más tarde tuviste que atravesar otras “bajadas y arrancadas”, pero ¿qué lugar ocupa aquella primera gran curva?
Ante cualquier bajón o nuevo arranque, nada supera lo que yo viví en aquel momento con la muerte de mis padres y el tener que emigrar con la familia para empezar de nuevo. Uno aprende en la vida que, si empuja y va para adelante, todo se supera. Hoy tengo a mi hija mayor, que es Licenciada en Biología con un Doctorado en Ciencias Biométricas; mi hijo, que estudió en México, es Licenciado en Producción en 3D para publicidad y cine; y mi otra hija, que está en Italia, es Ingeniera Industrial, hizo un Máster en Ingeniería en ese país y a los pocos días fue contratada en una de las mejores empresas de máquinas de café de Italia.
Todo este esfuerzo sirvió para algo.
Construir en la adversidad
Después de República Dominicana y México llegó el regreso a la Argentina. Javier pensaba retomar su carrera en logística, pero una propuesta de Sergio Zamora, amigo y futuro socio, cambió el rumbo. Así comenzó Hudson, en un contexto que pronto pondría a prueba el nuevo proyecto.
¿Cómo nace Hudson a partir de tu regreso a la Argentina?
Con mi actual socio, Sergio Zamora, éramos vecinos, los dos habíamos comprado casa en el mismo barrio en México y ahí comenzamos una amistad. Estamos hablando de unos 25 años atrás y Sergio ya importaba productos de China. Con diseños simples, muy distintos a los actuales, pero sí con una marca: Hudson Valley. Iba a China, elegía los productos, les ponía la marca en la olla, en la tapa, en la caja y los llevaba para México. Se vendían muy bien.
Cuando decido volver a la Argentina yo pensaba trabajar en el área de logística, pero Sergio me dijo: “¿Por qué no armamos algo juntos allá? Yo quiero ir a otros países”. Así arrancamos. Vinimos para acá con la marca Hudson Valley.
¿Y cómo fue ese comienzo?
Al año siguiente de empezar, el gobierno puso las DJAI [Declaraciones Juradas Anticipadas de Importación], que eran las primeras SIMI [Sistema Integral de Monitoreo de Importaciones]. Ahí tuvimos nuestro primer inconveniente. Durante esos años llegamos a recurrir a un amparo judicial para poder seguir importando y sostener la empresa. Y en un momento decidimos cambiar un gerente de ventas que teníamos, por otro gerente que estaba muy involucrado en el tema diseño.
¿Qué cambió con la llegada del nuevo gerente?
Nos propuso hacer un refresh de la marca. Nos lo presentó a mi socio y a mí —es la marca actual que tenemos—, lo autorizamos y, a partir de ahí, empezamos a diseñar otros productos. Mi socio viajó con él a China para presentarles a las fábricas el nuevo sistema de trabajo. Y así empezó una renovación con más diseño en los productos. Cuando empezamos solo vendíamos ollas, sartenes, todo lo que va arriba de la hornalla. Después la empresa se fue ampliando: agregamos utensilios, vidrio, cafeteras y muchas otras categorías.
Cuando el crecimiento se acelera
La pandemia encontró a Hudson con una apuesta por el diseño que venía construyendo. Los cambios en los hábitos domésticos aceleraron el negocio y abrieron una nueva etapa. Esta vez, el desafío no sería enfrentar una caída, sino aprender a administrar un crecimiento mucho más rápido.
¿Qué cambió a partir de la pandemia?
La pandemia ayudó, los diseños en las casas también. Cuando yo era chico, la cocina estaba separada del living. Ahora está integrada y con diseño. Eso nos ayudó porque trabajamos con formatos y colores que tratamos de mantener en tendencia. Y, por supuesto, la pandemia hizo una explosión: todo el mundo se dedicó a cocinar, a hacer recetas. A partir de todo esto empezamos a crecer muy abruptamente.
En ese crecimiento también tuvo un papel importante la relación con MasterChef y Telefé.
Con ambos tenemos muy buena relación. Tenemos licencia con MasterChef para vender sus productos y también trabajamos con Telefé, que los promociona. Ya conocemos a los cocineros, a los chefs, regalamos productos a los participantes y hay una buena relación.
Ese crecimiento también empezó a proyectar la marca hacia otros países. ¿Internacionalizarse es una estrategia, una forma de diversificar riesgos, o ambas cosas?
Ambas cosas. Aunque hoy el riesgo no está diversificado porque la facturación mayor sigue estando acá. También teníamos el desafío de ver qué tan fuerte era la marca fuera de la Argentina, cómo funcionaban el producto y la relación precio-calidad. Y en los países limítrofes funcionó, inclusive el conocimiento de marca. MasterChef y los streaming también ayudan: en Paraguay, Uruguay o Chile mucha gente ve MasterChef Argentina.
Pero crecer e internacionalizarse también trae nuevas complejidades.
Diversificar es muy bueno, pero tiene sus complejidades. Tenemos, por ejemplo, un crecimiento voraz en Paraguay: te piden tres supermercados juntos y no tenés capacidad de reacción porque todavía el distribuidor tiene poca mercadería. Por eso estamos analizando tener un depósito en China que nos permita reaccionar más rápido. Desde que el producto se diseña, se hace la orden de compra y se produce hasta que llega a la Argentina u otro país pueden pasar unos cinco meses. Y ahora que se amplían los países, cada vez es más complicado.
¿Cómo se transforma la empresa para administrar ese crecimiento?
Nos dimos cuenta de que tenemos que contratar asesores o gente que nos ayude a administrar el crecimiento. Los directores o gerentes actuales fueron promovidos del equipo y a veces no están capacitados para el crecimiento. Yo mismo no estoy capacitado quizás para este crecimiento. Estamos continuamente aprendiendo, yendo a cursos y trayendo consultores. Entre fines de 2024 y mediados de 2025 la empresa creció en 25 personas.
Yo soy del ámbito administrativo, no de lo comercial o el marketing. Tuve que aprender, asesorarme para conocer bien todas las áreas. Cuando era una empresa chica, contratando al gerente comercial más o menos uno lo iba llevando. Pero ahora, con una estructura tan grande y dinámica, uno tiene que seguir aprendiendo. Ya estoy por cumplir 60 y, con lo que explotó la empresa en los últimos años, tengo que seguir asesorándome.
¿Qué novedades tiene Hudson para esta nueva etapa de crecimiento?
Hoy la empresa está con más cuerpo y podemos hacer lanzamientos fuertes. Estamos lanzando una nueva línea de cubiertos, un producto que estuvimos dos años estudiando antes de avanzar con la compra y la producción. Vamos a hacer una inversión publicitaria muy grande, vamos a estar en MasterChef y vamos a hacer el primer comercial de televisión de Hudson. Es una apuesta importante porque vamos a competir con Tramontina, que es el número uno en cubiertos, pero tenemos un excelente producto y un lindo diseño.
Otra manera de liderar: del esfuerzo a la escucha
Después de las subidas y bajadas, también cambió la manera en que Javier entiende su papel como líder. El esfuerzo y las habilidades técnicas siguen siendo importantes, pero hoy les suma otros aprendizajes: escuchar, mantenerse cerca de las personas y reconocer cuándo es necesario recurrir a otros.
¿Cómo te marcaron como líder todas esas subidas y bajadas?
Ahora dicen que el liderazgo tiene que irse de las habilidades duras a las blandas. A mí las habilidades blandas siempre me resultaron muy importantes y creo que, como líder, hoy tengo una combinación de ambas. Somos 55 personas y muy poca gente dejó el trabajo en la empresa. Estamos dentro de las principales pymes clasificadas en Great Place to Work y todo eso también tiene que ver con la parte blanda, con la buena comunicación con los empleados.
Dentro de esas habilidades blandas, ¿en cuáles ponés el foco?
En la comunicación y, en realidad, en la responsabilidad con las personas. En saber escuchar a todo el mundo. Yo me pongo muy mal cuando me olvido algún nombre, porque todavía somos una empresa chica. Mi oficina está siempre abierta, acá entra cualquiera y escuchamos a cualquiera. No estoy siempre sentado acá, me siento con la gente. La verdad que el clima laboral dentro de la empresa es excelente.
¿Cómo fue cambiando tu manera de liderar a medida que atravesabas esas experiencias?
Al principio tenía que ser un “caballo trabajador”, pero ahora te das cuenta de que no es tanto lo duro, sino que también tenés que ser muy humano. Fue lo que aprendí con estas idas y venidas, lo de asesorarse o contratar consultoras, todo eso se va limando. Hay que pedir ayuda y, más cuando una empresa está creciendo, tenés que estar continuamente escuchando y asesorándote.
¿Vistage aparece también como parte de esa búsqueda?
Yo seguía a Vistage por LinkedIn y me interesa mucho estar en diálogo con distintas empresas. Estoy hace un año y medio, aproximadamente. Me encanta ir porque escucho a todos los compañeros, sus problemas, y cada vez nos abrimos más. Me gusta interactuar. Entiendo que aporto mucho por todos los altibajos que tuve y por cómo está la empresa hoy. Yo también los escucho mucho a ellos. Las charlas ayudan muchísimo e inclusive hubo dos personas que después contacté para que vinieran a hablar acá a la empresa. La verdad es que estoy muy contento.
Después de las subidas y bajadas, la montaña rusa continúa, pero cambió la manera de transitarla.