La calidad no depende de los procesos, sino de las personas

En diálogo con Guido Hajtmacher, gerente general de El Galgo y miembro GV46, exploramos cómo se construye una organización que sostiene resultados en el tiempo: desde la evolución del negocio hasta una forma de liderazgo centrada en el desarrollo del equipo.

Ese crecimiento, sostenido en el tiempo y en contextos desafiantes, no responde únicamente a decisiones estratégicas o inversiones en tecnología. Tiene que ver, sobre todo, con la construcción de un equipo y con una forma de liderarlo.

¿Qué decisiones estratégicas marcaron este rumbo, desde que asumiste la conducción del negocio?

Empezamos un proceso de eficientización a través de diferentes enfoques. Primero, automatizamos la producción. Nuestro rubro era muy artesanal. Fabricar un pincel, por ejemplo, implicaba ocho procesos productivos diferentes, que se hacían de forma independiente. Obviamente, el costo y los tiempos eran mayores, tenías que tener mucho stock de productos intermedios… Fue un proceso que duró cinco años. Lo fuimos haciendo por partes, porque eran inversiones muy altas y no había financiación.

Otra decisión estratégica fue profesionalizar el equipo gerencial, los mandos medios. Armamos un equipo importante con personas que no son familiares. También nos enfocamos en mantener la calidad que siempre nos ha caracterizado, poniendo mucho foco en el servicio, en nuestra marca, en la variedad de productos y en la cercanía con nuestros clientes: entender sus necesidades y satisfacerlas de la mejor forma. Si nos conocían por ser una fábrica de pinceles y rodillos, ahora queríamos ser un proveedor integral de herramientas para la industria de la pintura.

Finalmente, pusimos mucho foco en los mercados externos. En 2009 ya exportábamos a Uruguay y a Paraguay. Y es muy difícil ser competitivo desde Argentina por los costos, por los impuestos, por los cambios que hay de un día para el otro. Hoy estamos exportando también a Bolivia, Perú -donde tenemos dos clientes-, Panamá, Israel y República Dominicana.

A raíz de la expansión internacional mencionaste los cambios argentinos en las reglas de juego. Si le tuvieras que dar un consejo a tus pares: ¿dónde te apoyás para pensar cómo abordar, integrar o navegar esos cambios?

Dentro de lo posible, tener un equipo bueno, comprometido, que desafíe las decisiones y la visión de uno. Por lo mismo, el hecho de participar en Vistage: que te desafíen personas que están fuera de la empresa. Por lo demás, se trata de tener una visión clara y poner foco a las cosas. En este sentido, lo más importante es pensar en los clientes. En nuestro caso, el cliente no es el usuario final. Nosotros le vendemos a pinturería, ferretería, a supermercados, distribuidores. Así que siempre pensamos, por un lado, en nuestro cliente, pero también en el usuario final que es el que va a utilizar nuestro producto. Yo le puedo dar el mejor precio o financiación a mi cliente, pero si después el producto no es de buena calidad o no soluciona la necesidad del usuario final, no va a servir para nada. Entonces, tenemos que pensar en los dos.

Esa consideración por el usuario final dialoga con determinadas acciones que se reportan en la web de El Galgo, como “fábrica abierta” o capacitaciones a profesionales. También han obtenido la certificación Great Place to Work y han desarrollado una transformación energética en la planta de Ramos Mejía. ¿Qué lugar ocupa la sustentabilidad en la toma de decisiones?

Una de las cosas más importantes es mantener el buen clima laboral. Esto viene desde la época de mi padre y mi tío -obviamente, con una estructura mucho más chica-. En esta línea, hacemos este tipo de acciones, ya sea con Great Place to Work o la responsabilidad social empresaria. Hacemos muchas actividades con nuestra gente, de manera voluntaria, para ayudar a pintar alguna escuela y obviamente donamos los materiales.

Después, en todo el techo de nuestra planta de Ramos Mejía hicimos una instalación de paneles solares, que abastecen entre el 35 y el 40 por ciento de la energía que usamos. Y en unas semanas empezamos una instalación similar en la otra planta, la de Mataderos, que nos va a dar entre el 45 y el 50 por ciento de la energía que necesitamos.

Por otro lado, siempre estamos buscando alternativas para fabricar nuestros productos con materiales recuperados. Ahora fabricamos los mangos de los pinceles o de los rodillos con un porcentaje importante de materiales recuperados. Pero la realidad es que hay que balancearlo con los costos. Porque hay algunas opciones que analizamos y descartamos, porque dejaríamos de ser competitivos.

Son decisiones actuales, que a lo mejor no eran viables años atrás. En este sentido, ¿cómo creés que evolucionó el liderazgo? ¿Cómo era ser líder en 2009 y cómo es hoy?

Creo que hay cosas básicas que siguen estando: escuchar a la otra persona, motivar, darle confianza para que tome decisiones. Porque, si uno no le da confianza, solamente va a hacer lo que uno le dice que haga. Lo que sí ha cambiado es que las nuevas generaciones son diferentes, tienen otros intereses, otra cultura del trabajo, buscan trabajar con propósito. Y eso en una empresa es un poco más complicado, porque obviamente tiene un fin de lucro. Pero nosotros también vamos por el desarrollo de la gente. Parte del liderazgo también es que la gente se desarrolle, capacitándola, dándole oportunidades.

Entonces, el liderazgo es pensar cuál es el interés de la otra persona, qué cosas le interesan para desarrollarse, porque obviamente nosotros somos una pyme mediana en Argentina y a veces es complicado dar más oportunidades. Pero siempre tratamos de hacerlo. Siempre que tenemos un puesto vacante, lo primero que hacemos es buscar internamente.

Mencionabas la importancia de entender qué motiva a cada persona. ¿Cómo se construye ese tipo de liderazgo en el día a día?

Es que la empresa no es solamente la empresa. Al ser un negocio familiar hay muchas cosas que están interrelacionadas, que para mí son muy importantes por lo que es el legado de mi padre, de mi tío y de mi abuelo. Y esto me motiva a seguir trabajando y desarrollando la empresa, pero principalmente a todas las personas que formamos parte de la empresa. Porque eso es lo más importante.

La realidad es que las máquinas se compran, pero todo lo que está por detrás, eso es lo difícil: tener un equipo que trabaje bien en cada uno de los pasos. No es solamente fabricar bien, sino que sea de calidad, que la entrega sea buena, que el servicio, que los vendedores y el resto de las actividades hagan la diferencia. Y no es solamente eso, sino también capacitar a nuestros clientes, que hagan visitas a nuestra fábrica para que nos conozcan, desarrollar productos novedosos y que tengan el respaldo de la empresa.

Para nosotros, el legado es importante y eso implica tratar de que la gente que forma parte de El Galgo se sienta parte de un equipo.

¿Qué valor le das a un espacio como el de Vistage para pensar mejor las decisiones empresariales?

Yo estoy en Vistage hace 18 años. Para mí es muy importante para validar o no ciertas decisiones, porque muchas veces no coincidimos y me brindan la otra visión. También para hacer networking, gracias a lo que he recibido muchísimas recomendaciones de proveedores nuevos, de gente para una búsqueda, de ideas de todo tipo. Siempre voy a las reuniones. Más allá de lo que puedo obtener del grupo, ese día me permite estar afuera de la empresa y se me ocurren ideas. También valoro las reuniones que tengo con mi Chair, Enrique Cervetti, a quien siempre consulto.

¿Qué representó para vos haber sido reconocido con el Saco Verde por el programa Corporate?

Para mí es un orgullo. En realidad, primero fue el reconocimiento de mi grupo, de mi Chair. Yo creo que ese es el más importante, porque son los que más me conocen. El reconocimiento del Saco Verde ya es como la frutilla del postre, porque ser considerado entre tantos grupos, tantas personas, es algo espectacular. Y me lleva a redoblar la apuesta para seguir mejorando día a día, que El Galgo siga creciendo a través del crecimiento de todos los que la formamos.

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