25 años de Vistage Argentina: aquellos primeros pasos y la evolución del rol empresario
En un episodio muy especial de nuestro podcast «Empresarios que hacen bien», Guadalupe San Martín, CEO de Vistage Argentina, entrevista a Alejo Canton, quien hace 25 años fundó la organización.
Durante una amena charla que duró poco más de media hora, Alejo rememora aquellos primeros pasos que recorrió para recrear en el país el aprendizaje entre pares. También brinda su visión acerca de cómo evolucionó el rol del empresario en la sociedad y comparte dos anécdotas donde quienes conducen organizaciones llevan su gestión más allá del rédito y el crecimiento del negocio.
“Me equivoqué un montón”: los primeros pasos de una historia exitosa
Varios errores le sirvieron al joven emprendedor que era Alejo en el año 2000 para fundar una filial local del modelo de coaching que lo había impactado en Estados Unidos, el modelo Vistage.
Contanos cómo tomaste contacto con Vistage
Fue durante el posgrado en Administración de Empresas que hice en una universidad de Estados Unidos. Vistage, que en ese momento se llamaba TEC, tenía un programa extracurricular en alianza con la universidad y armaban grupos de estudiantes que aspiraban a ser empresarios algún día.
Apliqué el primer año y no me dejaron entrar, me bocharon. Apliqué el segundo año, entré y estuve un año en un grupo de pares. Éramos estudiantes que queríamos ser emprendedores. Ese grupo era coordinado por un miembro Vistage y la metodología era parecida a la nuestra. Aprendí más de esas reuniones que de la mayoría de las clases que tomaba en el posgrado.
¿Y cómo se te ocurrió traerlo a Argentina?
Vuelvo a Argentina y un amigo me propone hacer un negocio vinculado con el cine. Estuve un año y medio haciendo eso. Yo no sabía nada de lo que significaba manejar una empresa. Entonces pensé que podría armar un grupo con ese mismo modelo de Vistage, ad honorem, porque en esa época conocía a mucha gente que estaba emprendiendo. Y armé un primer grupo con ese espíritu. Y ese grupo prendió. Armé un segundo grupo, que también prendió. Y armé un tercer grupo… Y de repente me divertía más esto que lo otro. Entonces llamé a Estados Unidos para preguntar si me podían vender la licencia. Yo tenía 29 años. Me dijeron que si armaba un consejo asesor que diera credibilidad en el mercado, me la daban. Y así arranqué.
¿Cómo fueron los comienzos?
Me equivoqué un montón. En primer lugar, de los tres grupos que tenía no quedó ninguno. Cuando les quise cobrar se fueron todos. Me equivoqué en la política de precios. Desde Estados Unidos me dijeron que pusiera un precio alto, porque después es más fácil bajarlo. Y puse el mismo precio que tenían allá. Y con ese precio, y después de muchísimo esfuerzo, armé dos grupos. Me salvó la devaluación del 2001, porque me dio la oportunidad de patear el tablero y empezar de nuevo. Me equivoqué con los primeros dos Chairs. No podían retener a los miembros y después de dos años los grupos empezaron a caer. El tercer coordinador fue Alfonso Bonfiglio y todos los que siguieron vinieron a su imagen y semejanza. Sobre esa base construimos.
¿Cómo fue el proceso de profesionalización?
No fue lineal. Fue más bien exponencial. Pasó muy poco durante los primeros años y después empezó a pasar mucho y rápido. Los primeros seis años la oficina era mi casa. Después fuimos a una oficina que no era presentable. Recién tuvimos una oficina más o menos digna en 2008. Y quince años después de empezar, mirá lo que te estoy diciendo, en el año 2015, armé el primer directorio. Y la primera contratación de un gerente general fue en 2016. Y yo considero que la profesionalización en serio vino de la mano tuya, en 2021 [se refiere a su interlocutora, Guadalupe San Martín]. Hoy creo que estamos muy bien, pero la mayoría de esos logros se dieron en los últimos cinco años.
Del rédito al propósito: la evolución del rol empresario
Partiendo de una caracterización tradicional de la actividad empresaria, Alejo recorre los principales hitos en la evolución en el rol de quienes conducen negocios y organizaciones a lo largo de los últimos 25 años.
¿Qué es ser empresario para vos?
Lo defino de manera tradicional. Un empresario es alguien que crea, gestiona, toma riesgos y asume las responsabilidades de un negocio con el objetivo de sacar un rédito para sí mismo. Y me parece bárbaro que así sea.
¿Cuáles son los pros y los contras?
Pensando en los pros, vos sos tu propio jefe. Tenés la posibilidad de ganar más plata de la que podrías ganar en una relación de dependencia. Tenés más libertad para definir cómo querés que vaya el negocio, la cultura, cómo querés armar tu vida, cuánto tiempo le querés dedicar, etcétera.
Ahora, también tenés los contras de ser empresario. El primero es que el 20% de las empresas quiebra en el primer año. El 50%, la mitad de las de las empresas nuevas, quiebra en los primeros cinco años. Tenés el viento en contra, las probabilidades de éxito son bajas. Y aún si te va bien, la probabilidad de que te vaya muy bien también es baja. Y aún si te va muy bien, la probabilidad de que tengas una buena armonía entre vida personal y profesional es bajísima.
Yo estoy contento de mi viaje y me siento muy orgulloso de ser empresario y de pertenecer a una comunidad de empresarios. Pero no es para todo el mundo.
¿Qué recomendás para lograrlo? ¿Cómo hacer que todo esto comulgue y funcione?
Lo primero es tomar conciencia de que es una inversión que va a traer réditos y que, si no la hacés, te estás poniendo el techo muy bajito. El empresario que mira contratar gente como un gasto y no como una inversión termina muy metido en la operación y no tiene tiempo ni calidad de tiempo para parar la pelota, mirar cómo está el mercado, cómo está la empresa y adaptarse. En algún momento tenés que poder correrte del rol operativo y permitir que eso lo hagan otras personas para poder asumir roles un poquito más estratégicos.
¿Cómo sentís que el rol del empresario fue evolucionando en los últimos 25 años?
Hubo grandes cambios. La tecnología ha pasado a tener un protagonismo muy distinto. Me parece que los modelos de liderazgo también son distintos, son mucho más horizontales. Hay más empoderamiento de los equipos, mucha más delegación.
Quiero creer que, al menos en Argentina, nosotros tuvimos un poquito que ver, porque nuestro modelo en esencia es una innovación colaborativa que se sustenta en una base de confianza, complementada por desafiarnos respetuosamente a crecer. Este es el espíritu que convoca a los empresarios a Vistage. Nuestros miembros llegan a las reuniones no buscando todos lo mismo. Aun así, le sacamos muchísimo el jugo a poder sentarnos juntos y tener una conversación donde vos me contás tus desafíos, yo te ayudo alcanzar tus objetivos y después vos me ayudas a alcanzar los míos.
Acá tenés una tendencia hacia una definición de empresario distinta a la que te decía antes. Ya no está el objetivo de maximizar el lucro para mí mismo, sino también de contribuir a mejoras en la sociedad y en el medio ambiente. Me parece que eso es una tendencia cada vez más preponderante.
¿Para vos qué significa nuestra consigna de “hacer bien dentro de una empresa se proyecta hacia afuera”?
Se me ocurre primero la frase de Gandhi de ser el cambio que querés ver en el mundo. Segundo, pienso en algunos ejemplos que para mí son muy emblemáticas de una empresa con propósito.
Hay una que se llama Xinca y fabrica zapatillas. El propósito de Xinca no es vender más zapatillas, sino reducir la basura y darle salida laboral a personas que fueron privadas de su libertad. Contratan a ex presos para trabajar en el taller y las zapatillas están hechas con caucho reciclado. Entonces, cuando vos comprás una zapatilla de Xinca, además de comprar una muy buena zapatilla, estás contribuyendo a reducir la basura y a darle una oportunidad a alguien que fue privado de su libertad.
Hay otra empresa que se llama Guayakí, que hace yerba mate y bebidas energizantes. Su propósito no es vendar más yerba mate, sino reforestar la selva misionera. Tienen todo un modelo de negocios para hacer eso. Cuando vos ompras una bebida energizante o yerba mate Guayakí, estás contribuyendo a resolver un problema de un bosque que quedó reducido al 3% de lo que era.
Estas son empresas con propósito, que nacieron porque los fundadores querían resolver uno de estos problemas y armaron un negocio alrededor de ese problema. A mí me parece muy interesante ayudar a generar esta conciencia de que, por el mero hecho de existir, generás un impacto es un impacto social y ambiental. Ese impacto puede ser medido y puede ser mejorado. Entonces hacer bien dentro de la empresa se proyecta hacia afuera.
Dos anécdotas de empresarios que hacen bien
En 25 años hay mil historias de miembros Vistage que enriquecen a nuestra comunidad. Alejo comparte dos anécdotas que evidencian la capacidad de los empresarios para ir más allá del rédito del negocio, la capacidad de hacer bien.
Alberto Patrón, dueño de una empresa de tecnología, tenía un gerente comercial que era su mano derecha, Sebastián Corbat, quien de repente aparece con una enfermedad terminal. Y la única bala que tenía era una operación en un hospital en Estados Unidos, que costaba muchísimo. Entonces, Alberto monta una campaña solidaria para salvarle la vida. Fue una campaña bastante conocida y mediática. La comunidad de Vistage fue el principal donante.
Esa fue la primera vez que pensé qué interesante lo que podemos hacer cuando tiramos todos juntos para el mismo lado, más allá de lo que cada uno hace en su propia empresa. El final de Sebastián fue feliz: le salvaron la vida y hoy está bien.
Con el tiempo eso derivó en “Empujar”, la fundación de primer empleo para jóvenes en contextos vulnerables, y derivó en que hoy seamos Empresa B y en muchas otras iniciativas. Fue la primera semilla. Pensar que una empresa podía tener otro rol, más allá de ganar plata y crecer.
La otra anécdota tiene que ver con Guadalupe Bonilla, hija de Leandro Bonilla, dueño de una empresa en La Plata. Inesperadamente, Leandro muere. Guadalupe tenía alguna idea de la empresa, pero no tanto. Al mismo tiempo, el grupo Vistage del que formaba parte Leandro conocía muy bien la empresa. El grupo buscó a Guadalupe y la invitó a formar parte y escuchar lo que tenían para decirle con respecto a lo que debería hacer en la empresa.
Y te digo que, si no le salvaron la empresa, contribuyeron muchísimo a que hoy siga creciendo, que ella pueda asumir un rol de liderazgo y llevarla a un próximo nivel de desempeño.
